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Presentación

Actualmente, fenómenos como la criminalidad económica, organizada y la corrupción pública presentan desafíos de alta complejidad para la investi- gación penal. El Ministerio Público necesita fortalecer la persecución penal a través de un nuevo enfoque de lo que llamamos la planificación estraté- gica de la persecución penal, fundada en el análisis político criminal. El Manual de Planificación Estratégica de la Persecución Penal es una herramienta de gestión de la investigación, que contribuye a la priorización de la persecución de fenómenos criminales, a partir de la planificación de objetivos políticos criminales, la toma de decisiones estratégicas, el trabajo y el control de los casos en un contexto planificado.

A veinte años de la reforma procesal penal, El Ministerio Público se encuen- tra en una etapa de constantes desafíos. La adecuación de los procesos de trabajo a nuevos paradigmas que abandonen las prácticas rutinarias del trámite y la mirada del caso a caso es una exigencia cada vez mayor frente a los nuevos mercados criminales.

La planificación estratégica de la persecución penal parte de una mirada integral sobre la organización, sus metas, objetivos políticos criminales y resultados, para orientar la investigación hacia la preparación y la gestión del caso, como prácticas institucionalizadas.

Esta concepción del trabajo planificado y supervisado conduce al Ministe- rio Público a una gestión orientada a resultados: que su gestión impacte sobre los fenómenos criminales.

El Manual fue diseñado para su uso cotidiano. De forma didáctica y sencilla, plantea los horizontes de un modelo de trabajo práctico y de fácil com- prensión, hace énfasis en las definiciones más importantes y anima a la autorreflexión acerca de los problemas usuales que se presentan diaria- mente. La finalidad es animar su utilización a través de la incorporación de las prácticas sugeridas en los procesos de trabajo de fiscales y funcionarios de la institución.

La construcción de este Manual se realizó mediante un proceso participativo con agentes fiscales, asistentes fiscales y funcionarios de la Unidad Especiali- zada de Delitos Económicos y Anticorrupción, la Dirección de Política Criminal y la Dirección de Análisis de Información Estratégica del Ministerio Público.

Soledad Machuca Fiscal Adjunta Unidad Especializada de Delitos Económicos y Anticorrupción del Ministerio Público

Ficha técnica Manual de Planificación de la Persecución Penal Estratégica

Participaron en su elaboración:

Unidad Especializada de Delitos Económicos y Anticorrupción del Ministerio Público Coordinación: Soledad Machuca, fiscal adjunta Equipo técnico del Centro de Estudios Judiciales Coordinación: María Victoria Rivas, directora Asesor internacional: Alberto Binder

I. Planificación y Selección de Casos

A. Eficacia y Eficiencia. La orientación a resultados.

1. Eficacia. Cambio de paradigma.

1. Nadie dudaría en afirmar que la organización a la que pertenecemos debe ser eficaz.
3. Cada fiscal debe tener claro que la Fiscalía, en cada una de sus partes, y la organización como un todo, debe ser eficaz. La eficacia es exigible a toda organización, ya que ella se crea para realizar ciertas tareas, para cumplir ciertos objetivos, que son la razón de ser de esa organización. Sin ellos, no habría ninguna razón para que ella existiera, no sería necesaria.
5. Es bastante usual caer en la visión según la cual la Fiscalía puede actuar según una rutina, moviendo expedientes sin saber cuál es la razón de ella y que es lo que se quiere conseguir. Cuando ocurre ello la organización se queda sin rumbo, sus integrantes dejan de tener un horizonte de trabajo y todo se reduce a una mecánica de la ineficacia.
7. Ya no es admisible trabajar de esa manera porque se hace daño a la sociedad y porque se anula la capacidad de los miembros. Este manual busca dar los ele- mentos básicos para salir de una cultura del trámite y la rutina para conducir a la organización al cumplimiento de las metas que han fundado su existencia.

Definiciones para recordar.

Eficacia. Capacidad de lograr el efec- to que se desea o se espera (DRAE). Se diferencia de “eficiencia” que nos habla del mejor uso de los medios para alcan- zar el efecto deseado.

Cultura del trámite. Existe cuando pensamos y organizamos todo nuestro trabajo como una forma de llevar adelan- te el expediente o Cuaderno de Investiga- ción Fiscal, librar oficios, citar personas, pedir informes, juntar documentos, etc. La cultura del trámite nos impide pensar en la consecución de objetivos.

Cambio de paradigma. Usamos la pa- labra “paradigma” no sólo en el senti- do de ejemplo, sino de cosmovisión, de marco conceptual, es decir, el modo como percibimos la totalidad de nues- tro trabajo, sus características centra- les, su razón de ser, la integración de cada una de las prácticas con una vi- sión total del sentido de la actividad de la organización.

Para reflexionar:

“Desde siempre se ha buscado a un trabajador milagroso con una varita mágica para que dé un vuelco a una organización renqueante. Sin embargo, instaurar, mantener y restablecer una teoría no requiere un Gengis Kan o un Leonardo da Vinci vestido de traje. No es cuestión de genialidad, sino de mucho trabajo. No es cuestión de ser inteligente, sino concienzudo. Para eso se les paga a los directivos” (Peter Drucker, Eficacia Ejecutiva. Conecta. 2018).

“Cualquiera que sea el nivel de los objetivos de una organización, deben hacerse operacionales, es decir deben traducirse en acción. (…) Cualquier decisión sobre determinación de objetivos debe ir acompañada de la decisión sobre determinación de los medios para alcanzar dichos objetivos. Este conjunto de medios, a su vez, se convierte en un conjunto de sub objetivos y deben establecerse algunos medios de conseguirlos. Estos medios secundarios se convierten “sub objetivos” y la cadena de medios y fines continúa hasta que se realiza el trabajo específico o se toman medidas concretas” (Huse-Bowditch. El comportamiento humano en la organización. FDI. 1980).

Problemas

1. ¿Es posible ser eficaz, si otras instituciones con las que debemos interac- tuar no lo son? ¿Cómo se compensa la ineficacia externa?
2. ¿Cómo medimos la eficacia? Piensa en elaborar algún indicador de esa eficacia.
3. Identifique diez tareas que podrían ser reemplazadas o modificadas para poder ser más eficaces.