MANUAL PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA PERSECUCIÓN PENAL

Presentación

Actualmente, fenómenos como la criminalidad económica, organizada y la corrupción pública presentan desafíos de alta complejidad para la investi- gación penal. El Ministerio Público necesita fortalecer la persecución penal a través de un nuevo enfoque de lo que llamamos la planificación estraté- gica de la persecución penal, fundada en el análisis político criminal.

El Manual de Planificación Estratégica de la Persecución Penal es una herramienta de gestión de la investigación, que contribuye a la priorización de la persecución de fenómenos criminales, a partir de la planificación de objetivos políticos criminales, la toma de decisiones estratégicas, el trabajo y el control de los casos en un contexto planificado.

A veinte años de la reforma procesal penal, El Ministerio Público se encuen- tra en una etapa de constantes desafíos. La adecuación de los procesos de trabajo a nuevos paradigmas que abandonen las prácticas rutinarias del trámite y la mirada del caso a caso es una exigencia cada vez mayor frente a los nuevos mercados criminales.

La planificación estratégica de la persecución penal parte de una mirada integral sobre la organización, sus metas, objetivos políticos criminales y resultados, para orientar la investigación hacia la preparación y la gestión del caso, como prácticas institucionalizadas.

Esta concepción del trabajo planificado y supervisado conduce al Ministe- rio Público a una gestión orientada a resultados: que su gestión impacte sobre los fenómenos criminales.

El Manual fue diseñado para su uso cotidiano. De forma didáctica y sencilla, plantea los horizontes de un modelo de trabajo práctico y de fácil com- prensión, hace énfasis en las definiciones más importantes y anima a la autorreflexión acerca de los problemas usuales que se presentan diaria- mente. La finalidad es animar su utilización a través de la incorporación de las prácticas sugeridas en los procesos de trabajo de fiscales y funcionarios de la institución.

La construcción de este Manual se realizó mediante un proceso participativo con agentes fiscales, asistentes fiscales y funcionarios de la Unidad Especiali- zada de Delitos Económicos y Anticorrupción, la Dirección de Política Criminal y la Dirección de Análisis de Información Estratégica del Ministerio Público.

Soledad Machuca

Fiscal Adjunta Unidad Especializada de Delitos Económicos y Anticorrupción del Ministerio Público

Ficha técnica

Manual de Planificación de la Persecución Penal Estratégica

Participaron en su elaboración:

Unidad Especializada de Delitos Económicos y Anticorrupción del Ministerio Público Coordinación: Soledad Machuca, fiscal adjunta

Equipo técnico del Centro de Estudios Judiciales Coordinación: María Victoria Rivas, directora Asesor internacional: Alberto Binder

I. Planificación y Selección de Casos

A. Eficacia y Eficiencia. La orientación a resultados.

1. Eficacia. Cambio de paradigma.

• Nadie dudaría en afirmar que la organización a la que pertenecemos debe ser eficaz.
• Cada fiscal debe tener claro que la Fiscalía, en cada una de sus partes, y la organización como un todo, debe ser eficaz. La eficacia es exigible a toda organización, ya que ella se crea para realizar ciertas tareas, para cumplir ciertos objetivos, que son la razón de ser de esa organización. Sin ellos, no habría ninguna razón para que ella existiera, no sería necesaria.
• Es bastante usual caer en la visión según la cual la Fiscalía puede actuar según una rutina, moviendo expedientes sin saber cuál es la razón de ella y que es lo que se quiere conseguir. Cuando ocurre ello la organización se queda sin rumbo, sus integrantes dejan de tener un horizonte de trabajo y todo se reduce a una mecánica de la ineficacia.
• Ya no es admisible trabajar de esa manera porque se hace daño a la sociedad y porque se anula la capacidad de los miembros. Este manual busca dar los ele- mentos básicos para salir de una cultura del trámite y la rutina para conducir a la organización al cumplimiento de las metas que han fundado su existencia.

Definiciones para recordar.

Eficacia. Capacidad de lograr el efec- to que se desea o se espera (DRAE). Se diferencia de “eficiencia” que nos habla del mejor uso de los medios para alcan- zar el efecto deseado.

Cultura del trámite. Existe cuando pensamos y organizamos todo nuestro trabajo como una forma de llevar adelan- te el expediente o Cuaderno de Investiga- ción Fiscal, librar oficios, citar personas, pedir informes, juntar documentos, etc. La cultura del trámite nos impide pensar en la consecución de objetivos.

Cambio de paradigma. Usamos la pa- labra “paradigma” no sólo en el senti- do de ejemplo, sino de cosmovisión, de marco conceptual, es decir, el modo como percibimos la totalidad de nues- tro trabajo, sus características centra- les, su razón de ser, la integración de cada una de las prácticas con una vi- sión total del sentido de la actividad de la organización.

Problemas

1. ¿Es posible ser eficaz, si otras instituciones con las que debemos interac- tuar no lo son? ¿Cómo se compensa la ineficacia externa?

2. ¿Cómo medimos la eficacia? Piensa en elaborar algún indicador de esa eficacia.

3. Identifique diez tareas que podrían ser reemplazadas o modificadas para poder ser más eficaces.

2. Noción de objetivos.

• Para comprender la necesidad social de una organización o institución, y orientar su trabajo hacia la satisfacción de esas necesidades, debemos te- ner claros sus objetivos.
• Existen objetivos generales, es decir, la tarea principal, aquello que mejor explica todo lo que hace la organización. En este caso nos tenemos que preguntar cuál es el objetivo general de la Fiscalía, que se convierte así en la razón de ser de la organización, en lo que ella debe hacer siempre en favor de las necesidades sociales.
• La primera exigencia será, en consecuencia, ser eficaz en la consecución de ese objetivo general o meta general. Podemos utilizar la palabra objetivo o meta para ese primer paso, siempre que tengamos clara su generalidad.
• Luego existen los objetivos parciales y operativos. Esos objetivos se caracteri- zan porque se realizan a través de las distintas tareas operativas (trabajos con- cretos) de la organización, y explican la vida cotidiana de la institución, lo que se hace todos los días, lo que hace cada uno de los segmentos de la organización, que nunca son tareas que valgan por sí mismas, sino que me acercan a la con- secución de un objetivo operativo, vinculado al objetivo o meta general.
• Por eso para saber si una organización es eficaz tengo que analizar, antes que nada, el modo como ella se acerca al cumplimiento de sus objetivos par- ticulares u operativos, a través de sus procesos concretos de trabajo ya que son ellos los que nos permiten afirmar que se acerca al cumplimiento de su meta general. No se puede evaluar el alcance de la meta u objetivo general sin antes evaluar el cumplimiento de los objetivos particulares.
• Por ello los objetivos siempre tienen que ser definidos del modo más claro y preciso posible, de tal manera que sean evaluables en un plazo también de- terminado con precisión. Cuanto más claro es el objetivo, mayor capacidad tendrá de orientar las prácticas de la organización.

Definiciones para recordar.

Objetivo. Es el resultado concreto, de- seado por la organización, que espera alcanzarlo, en un determinado tiempo, a través del accionar eficiente de todos sus recursos.

Objetivo operativo. Es la meta que se impone la organización para que los distintos segmentos de la organización realicen ciertos productos que permiti- rán llegar al cumplimiento de los objeti- vos generales.

Administración por objetivos. “La ad- ministración por objetivos es una técni- ca de dirección de actividades mediante la planeación y el control administrati- vo, basada en el principio de que, para

alcanzar resultados, la organización necesita definir antes qué negocio está realizando y donde pretende llegar” (Chiavenato).

Para reflexionar:

“Estas proposiciones nos conducen a una predicción que podría describirse como la 'Ley de Gresham' de la planificación; la rutina diaria anula la planificación. Di- cho de una manera más clara: predecimos que cuando un individuo se enfrente a la vez con trabajos muy programados y con trabajos muy poco programados, los primeros tienden a tomar preferencia sobre los últimos, aun en ausencia de una fuerte presión del tiempo”

(March-Simon. Teoría de la Organización. Ariel. 1961).

“La planeación se funda en la creencia de que se puede mejorar el futuro por medio de una intervención activa actual. Por tanto, supone algo de predicción de lo que probablemente acontezca si falta una intervención planeada. (…) En realidad, sería muy raro que los proyectistas esperaran poder satisfacer todas las aspiraciones de una organización; es decir, alcanzar la proyección ideal. Su tarea consiste en determinar el grado en que pueden aproximarse a sus aspiraciones. Se le llama proyección planeada a una descripción de la distancia que creen que la empresa pueda avanzar en el cumplimiento de sus aspiraciones. (…) Estas pro- yecciones suponen describir los estados posibles de la organización y determinar los grados hasta donde se desea llegar. Los estados o resultados deseados del comportamiento son los objetivos.”

(Russel Ackoff. “Un concepto de planeación de empresas” Limusa. 1978).

“Al igual que los conceptos del poder, de la autoridad o de la dirección, el de los objetivos de la organización ha ofrecido una resistencia inusitada a que se le de- fina de una manera precisa y sin ambigüedad. No obstante, en el análisis de las organizaciones es necesario e imprescindible definir sus objetivos. Las organiza- ciones se establecen con el propósito de hacer algo; la labor que ejecutan está orientada hacia un fin determinado. Si se ha de analizar la conducta de las orga- nizaciones, hay que estudiar la meta u objetivo”

(Charles Perrow: Análisis de la Organización. Aspecto Sociológico Cecsa. México. 1970).

Problemas.

   1. ¿Es posible no quedar atrapado en actividades rutinarias, que nos pare- cen indispensables, aunque no produzcan mayores frutos? ¿Cómo hacerlo?

   2. ¿Qué sucede si la sociedad tiene expectativas que no le es posible satis- facer a la Fiscalía en el corto plazo?

   3. ¿Cómo se puede organizar el trabajo personal, si la Fiscalía no establece objetivos?

   4. ¿Cuáles considera que son actividades rutinarias que no producen ma- yores resultados?

3. Tutela judicial efectiva.

• El Ministerio Público fue creado históricamente para cumplir con objetivos muy concretos.
• En primer lugar, tiene una tarea general que se encuentra perfectamente definida en su ley constitutiva (Art. 1): Debe representar a la sociedad ante los tribunales, para proteger sus derechos.
• Esto significa que como objetivo o meta general los fiscales deben gestionar los intereses victimizados y procurar la tutela judicial que compense esos daños.
• La misma ley orgánica se preocupa de establecer prioridades: el patrimonio social y público, los derechos fundamentales, el medio ambiente, los dere- chos de los pueblos indígenas, etc.
• Pero lo que debe quedar claro es que los fiscales y la Fiscalía tienen como objetivo general procurar la tutela judicial de los intereses sociales victimiza- dos, es decir, que han sido dañados. No se puede entender la creación de la Fiscalía sino es para cumplir con esta finalidad.

Definiciones para recordar.

Tutela judicial efectiva. Se trata del conjunto de acciones estatales para fa- vorecer la defensa de los intereses da- ñados y la compensación a los distintos tipos de víctimas. Una parte de la tutela judicial efectiva, como contracara de la prohibición de la auto tutela, se lleva adelante a través de la acción penal, en el ámbito de los tribunales penales.

Interés victimizado. Es otra forma de mencionar al daño; este es siempre un interés que ha sido perjudicado: puede ser individual, comunitario, social, co- lectivo, etc.

Tutela penal. Hablamos de Tutela penal cuando ejercemos la acción para buscar la compensación de un interés indivi- dual o social dañado, tal como lo expre- sa la Ley del Ministerio Público Fiscal.

Problemas.

   1. ¿Cómo hacemos para que la sociedad entienda el trabajo del Ministerio Público? Trate de identificar cinco acciones posibles.

   2. ¿Cómo reparamos la situación cuando una acción de alguno de los miem- bros de la institución ha provocado una merma de confianza social?

   3. ¿Es posible que los jóvenes entiendan lo que hacen los fiscales? ¿Cómo se lo explicaría?

   4. ¿Cuáles serían las acciones desplegadas por miembros del Ministerio Pú- blico que generaron desconfianza social? Identificar ejemplos.

4. Metas operativas.

• La meta u objetivo general nos sirve para fundar una perspectiva global u holística de la organización.
• Pero también nos sirve para construir una ética de la función pública.
• Y, además, ella nos permite:
• Explicar a la sociedad la misión de la Fiscalía. Crear una cultura organizacional.
• Evaluar las condiciones del liderazgo.
• Construir un horizonte de sentido para todos los miembros de la orga- nización.
• Determinar los valores compartidos.
• Proveer de criterios generales para la toma de decisiones, y volver com- prensible a la organización.
• Y, en términos generales, crear el ambiente interno y externo para co- municarnos con el entorno social.
• Pero la vida cotidiana de los procesos de trabajo necesita algo más: los obje- tivos operativos, de los que nacen las actividades concretas.
• No podremos medir la eficacia de una organización con la meta u objetivo general, nos falta algo fundamental: las metas u objetivos operativos.

Definiciones para recordar.

Cultura organizacional. Toda organi- zación tiene su propia cultura. “La cul- tura organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modo de ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organi- zación adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pen- samiento y el comportamiento de sus miembros” (Chiavenato).

Liderazgo. Consiste en la capacidad de quienes conducen la organización para orientar el trabajo de todos los inte- grantes, mantener el rumbo hacia los objetivos y tareas planificadas y previs- tas, motivar a los distintos miembros de la Fiscalía, representar eficazmente a la organización de la sociedad y repre- sentar el espíritu que funda su misión u objetivo general. Implica también la ca- pacidad de resolver conflictos, supervi- sar las acciones y corregir rumbos.

Ambiente interno de la organización. El clima o estado interno de la organiza- ción hace referencia al estado de opinión y de ánimo de los distintos integrantes como respuesta a los tipos de liderazgo y actividad de la organización, como reac- ción positiva o negativa frente al desem- peño o la cultura de la organización.

Toma de decisiones. Es el proceso por el cual una persona o un conjunto de personas, deciden un curso de acción, y dan razón de lo decidido.

Problemas.

   1. ¿Cómo podemos trabajar si nadie plantea una meta concreta? Trate de describir los efectos negativos que eso produce.

   2. ¿Se pueden establecer metas de abajo hacia arriba o sólo los dirigentes son quienes pueden hacerlo?

5. Relaciones entre la misión real y las metas operativas.

• La clave de la determinación de la eficacia se encuentra, entonces, en la fija- ción de los objetivos operativos que son más precisos y se relacionan de un modo directo con las acciones y procesos de trabajo de la organización y a la vez determina la necesidad de un modelo organizacional definido.
• Ellos se enfrentan a lo que efectivamente hace la institución, ya sea que cumpla con la meta general o se aleje de ella. Incluso podríamos hacer el ca- mino inverso: identificar las actividades y prácticas concretas de la Fiscalía y reconstruir en base a ella el objetivo general real, no el escrito y proclamado.
• Es mucho más fácil fijar las metas concretas cuando la organización cumple con su misión formal; se vuelve más problemático cuando se ha apartado de ella o lo hace de un modo descuidado e intermitente.
• En la situación actual de las Fiscalía la fijación de metas concretas siempre debe contener un cierto componente de corrección del funcionamiento ge- neral de la organización, porque hemos dejado que su misión general quede atrapada por la burocracia, la desidia o la rutina.

Definiciones para recordar.

Organización informal. Las organiza- ciones tienen una estructura definida por las leyes, reglamentos o estatutos. A ello le llamamos organización formal. Pero muchas veces, ellas se configuran en base a tradiciones, criterios no es- critos, maneras de trabajo no estableci- das formalmente. En esos casos habla- mos de organización informal. Lo más común es que exista una mixtura entre componente formales e informales de la organización.

Procesos de trabajo. Es el conjunto de actividades que se realizan de un modo sistematizado para desarrollar alguno de los productos que necesita la organización.

Burocratización. Las burocracias son las organizaciones formales por exce- lencia. Cuando este carácter formal se exagera y alcanza todas las dimensio- nes de la organización, de manera tal que se vuelve rígida y abandona sus objetivos, que se remplazan por otros, propios de las burocracias. Una organi- zación burocratizada (exceso de forma- lismo) no puede asumir un trabajo fun- dado en una planificación estratégica.

Para reflexionar:

“Existe una relación íntima entre los objetivos organizacionales y el medio. La es- tructura de los objetivos establece la base para la relación entre una organización y su medio ambiente. El proceso de establecer y fijar objetivos es complejo y al- tamente dinámico. Una organización no persigue un solo objetivo, pues necesita satisfacer una enorme cantidad de requisitos impuestos por el medio ambiente y por la organización interna de los participantes. Así, en vez de hablar de un objeti- vo, es más apropiado referirse a un total de objetivos que forman la estructura de objetivos de una organización. Tales objetivos tampoco son estáticos, pues están en continua evolución, modificando las relaciones de la organización con su me- dio. Es necesario revaluarlos constantemente respecto de los cambios del medio ambiente y de la organización” (Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración).

“Tanto para el ciudadano común y corriente como para los especialistas de mu- chas organizaciones, la palabra “burocracia” es una palabra indecente. Hace pen- sar en reglas y reglamentos rígidos, una jerarquía de oficinas, una estrecha es- pecialización del personal, una abundancia de oficinas o unidades que pueden incapacitar a los que desean hacer las cosas bien, la carencia de personalidad, la resistencia ante el cambio. Sin embargo, toda organización de cierta importancia esta burocratizada en cierto grado o, para decirlo de otra manera, da muestras de poseer patrones de conducta más o menos estables que se basan en una es- tructura de los papeles y en tareas especializadas. En tal sentido, burocracia es otro nombre para estructura.”

(Charles Perrow: Análisis de la Organización. Aspecto Sociológico Cecsa. México. 1970).

Problemas.

   1. ¿Puede hoy el Ministerio Público cumplir con su meta u objetivo general? Construya una conversación con sus colegas sobre este punto.

   2. Trate de identificar cinco procesos de trabajo que hoy nos alejan de ese cumplimiento.

6. Eficiencia.

• Ya podemos entonces señalar nuestro primer concepto clave: la eficacia o efectividad es el grado en el que la organización cumple con sus objetivos operativos, en el marco de la meta general o misión principal que funda esa institución.
• Sin duda se trata de un concepto amplio que puede tomar en cuenta diver- sas variables, pero siempre se evalúa el alcance real de las metas u objetivos operacionales que se han establecido.
• El concepto de eficacia -grado de alcance de los objetivos- es muy diferente del concepto de eficiencia, que se refiere a la cantidad de recursos que la organización utiliza para alcanzar esos objetivos. Se puede ser eficaz, siendo muy ineficiente, porque la cantidad de recursos que se utilizan para alcan- zar el objetivo son excesivos, caros, mal utilizados. Entonces, si una Fiscalía logra sus objetivos y realiza sus acciones con menos recursos que otra, se la califica como más eficiente.
• De todos modos, no se pueden separar totalmente estos conceptos. En es- pecial no se puede hacer un análisis de la eficiencia, sin referencia a la efica- cia, es decir, al grado de consecución de los objetivos.

Definiciones para recordar.

Eficiencia. Es la mejor manera de rea- lizar las actividades, de modo tal que se optimicen los recursos humanos, los tiempos de trabajo, los materiales dis- ponibles, es decir todos los recursos de la organización para lograr los mejores productos o resultados.

Recursos de la organización. Son to- dos los medios de que dispone la or- ganización para lograr un producto o un resultado. Pueden ser capacidades humanas, métodos de organización, medios físicos, apoyo tecnológico, re- laciones sociales, autoridad, etc. Los recursos de las instituciones públicas implican dimensiones simbólicas y po- líticas que las organizaciones privadas normalmente no disponen.

Relación eficacia/eficiencia. Si la efica- cia nos habla de la consecución de los resultados puestos como objetivos, la eficiencia nos dice el modo más racio- nal, económico u óptimo de alcanzarlos, es decir, con el menor desgaste de los recursos de la organización. La eficien- cia en sí misma no tiene sentido. Toda eficiencia que no produce nada o no logra los resultados propuestos, es un dispendio de recursos. La relación entre eficiencia y eficacia nos señala el buen o mal desempeño de una organización.

Problemas.

   1. ¿Son la eficacia o la eficiencia conceptos aplicables a las instituciones pú- blicas o sólo aplican cuando se trata de organizaciones o empresas privadas?

   2. ¿Cuál le parece que es hoy el problema principal: la eficacia o la eficiencia del Ministerio Público?

7. Objetivos político-criminales.

• Ya hemos visto que no se puede hablar de eficacia si no se tienen objetivos ope- rativos, concretos, medibles, es decir, evaluables en un tiempo determinado.
• En el caso del Ministerio Público Fiscal los objetivos que se deben fijar son objetivos político-criminales.
• Esto significa un determinado estado o situación en el futuro respecto de diversos fenómenos criminales.
• Los objetivos o metas son siempre evaluables y se establecen en relación a un tiempo determinado. Pueden ser de corto, mediano o largo plazo y un mismo objetivo puede tener un estado a alcanzar en cada uno de esos plazos.
• Sin objetivos político-criminales no se puede determinar si una Fiscalía es efi- caz y si sus prácticas y actividades concretas son correctas o una pérdida de tiempo. Ser ineficaz e ineficiente es el peor de los escenarios; es decir, no al- canzar ningún objetivo, pero igualmente tener una operación costosa.

Definiciones para recordar.

Política Criminal. La política criminal es la política pública que organiza todos los recursos que tiene el Estado para in- tervenir en un área de conflictos que se ha decidido criminalizar. La persecución penal, que llevan adelante los fiscales es parte de la política criminal del Estado, pero no la agota.

Fenómenos criminales. Los delitos que se cometen no son hechos aisla- dos, sino que se realizan en sectores sociales, áreas de conflictividad o mo- dalidades de interacción que constitu- yen fenómenos sociales. Cuando en un determinado fenómeno social (el nego- cio de compra- venta de drogas o el fi- nanciamiento ilegal de la política) deci- dimos intervenir con los instrumentos que utiliza la Política criminal (cárcel, decomisos, multas, etc.) hablamos de fenómenos sociales criminalizados o directamente fenómenos criminales.

Corto plazo. No existe una definición única de corto plazo, ya que depende de las distintas actividades o políticas a desarrollar. En el caso de la política criminal y la persecución penal, dado que no se puede esperar respuestas coyunturales, podemos entender que es corto plazo todo lo que desarrolle entre tres y cinco años.

Mediano plazo. En políticas públicas concretas es difícil considerar el largo plazo, ya que se debería poder prede- cir escenarios futuros, difíciles de com- prender en las sociedades tan cam- biantes. Por ello es más útil el concepto de mediano plazo que es todo lo que podemos lograr más allá de los cinco años y hasta quince o veinte años.Las políticas públicas se estabilizan en el medio plazo, por más que a ello le lla- memos “políticas de largo plazo”

Para reflexionar:

“Según las finalidades propias de la Política Criminal, su objetivo será siempre una forma de controlar, reducir, transformar o acabar un fenómeno criminal. Todo objetivo de la Política Criminal o buscará mantener un fenómeno criminal bajo ciertos parámetros que son admisibles (por ejemplo, ciertos niveles de comercio de drogas), esto es, controlar; o buscará reducir algunos de los niveles de ese fenómeno criminal (por ejemplo, disminuir la tasa de homicidios, violaciones o agresiones graves); buscará que ciertas características propias de un determina- do circuito se transformen en otras más aceptables (por ejemplo, que el comercio de drogas abandone algunas que son más peligrosas o deje de vender en ciertos sectores o respecto de ciertas personas, por más que se sepa que el volumen general de comercio se adaptará a nuevas modalidades) o, finalmente, puede in- tentar que un fenómeno criminal directamente desaparezca ya sea porque se ha logrado que la sociedad mute sus prácticas o ha derivado las actividades hacia zonas no criminalizadas, ha reducido la actividad a niveles que ya no hacen nece- sario la utilización de instrumentos violentos o se ha logrado desarrollar y volver eficaces a otros niveles de intervención (por ejemplo, ya no es necesario utilizar la Política Criminal para manejar los delitos de tránsito o han desaparecido las agre- siones a determinados animales o se entiende que las sanciones reparadoras son suficientes para manejar los conflictos resultantes de ciertas disputas políticas o sociales). En síntesis, dicho de una manera general, el objetivo de la Política Criminal es controlar, reducir, transformar o hacer desaparecer un determinado fenómeno criminal. Con estas aclaraciones es admisible usar como fórmula sin- tética la frase que nos dice que el objetivo de la Política Criminal es el control de la criminalidad.

(Binder, Alberto: Análisis Político-Criminal. Astrea. Buenos Aires. 2011)

Problemas.

   1. El contexto social nos permite pensar incluso en el corto plazo, ¿o esta- mos atrapados en lo inmediato, lo coyuntural? Piense ejemplos que funden su opinión.

   2. Piense casos de políticas en el que se ha podido sostener al menos el mediano plazo y trate de analizar sus características.

8. Productos y Resultados.

• Los objetivos operativos de la Fiscalía se pueden medir a través de produc- tos o de resultados.
• Denominamos productos a todo lo que la Fiscalía puede desarrollar en base a sus propias actividades de un modo directo o indirecto. Una acusación es un producto de la Fiscalía, pero también una condena porque es la conse- cuencia de una acusación bien sustentada.
• El resultado es el impacto social de un producto. En nuestro caso, el impacto que tiene un producto (una condena, por ejemplo) sobre el desarrollo de un fenómeno criminal determinado.
• La eficacia, en sentido estricto, se refiere siempre a resultados, pero también podemos medir otro tipo de eficacia en relación a los productos. Sin embargo, se debe tener muy claro que se trata de dimensiones diferentes.

Definiciones para recordar.

Producto. Es lo que obtenemos al final de un proceso de trabajo. Por ello tam- bién lo denominamos “salida” (output). Ellas son exportadas al medio ambiente y deben impactar en él de alguna manera.

Resultado. Le llamamos “resultados” a las modificaciones en el medio ambien- te de la organización en base a lo que ella ha producido. Los resultados son modificaciones en los fenómenos cri- minales, ya sea porque disminuyen, no aumentan, o se han modificado.

Impacto. Es la capacidad de un pro- ducto de influir en un resultado, en nuestro caso de lograr un cambio en el fenómeno criminal de que se trate.

Productos de la organización. Son las salidas propias de la organización; ellas tendrán capacidad de impactar en los fenómenos criminales o no tendrán ningún impacto. Según ello hablamos de salidas de calidad; salidas neutras; salidas de impacto negativo.

Problemas.

   1. Trate de identificar un resultado. ¿Es posible lograrlo en el corto plazo?

   2. Identifique cuales son los mejores productos de la Fiscalía y cuáles son los peores. Trate de analizar las razones y de precisar las diferencias.

9. Productos de la organización.

• Tal como hemos explicado, los productos son dominables por las operacio- nes propias de la institución o directamente relacionadas con ellas (como las condenas, que requieren una decisión judicial, pero se basa en una acusa- ción exitosa).
• Los productos siempre deben incidir o impactar sobre la realidad (los fenó- menos criminales), pero ese impacto no depende solo de ellos, sino de otras circunstancias que no son dominables por la institución, aunque siempre se las debe tener en cuenta (como el contexto social, por ejemplo).
• Por ejemplo, en un año se puede haber conseguido varias condenas, pero el fenómeno criminal sigue en expansión porque esas condenas no lo han afec- tado, ya sea porque se eligieron mal los casos, ya sea porque otros elementos de la política criminal no estuvieron presentes o porque el fenómeno criminal tuvo tiempo de adaptarse a los movimientos de la Fiscalía.
• Todo nos conduce al punto principal que debemos ahora estudiar: ¿Cómo se fija un objetivo operativo en la Fiscalía?

Definiciones para recordar.

Incidencia. Es otra forma de hacer re- ferencia al impacto de un producto. Por ejemplo, ciertas condenas inciden en que baje una determinada modali- dad delictiva.Las salidas de baja calidad pueden incidir en que un fenómeno cri- minal aumenta o se transforme en algo más grave.

Contexto. La organización se ubica en un mundo humano, social o político con determinadas características. Este medio ambiente es su contexto.

Integración de medidas. La capacidad de incidencia de un producto de la or- ganización (una salida de calidad, por ejemplo) depende de su integración con otras medidas preventivas o disuasivas. Un producto por sí solo no puede alcan- zar mucha incidencia generalmente.

Problemas.

   1. ¿Los tiempos judiciales nos permiten calcular la incidencia de un pro- ducto, es decir su impacto? ¿Si no es posible, cómo se puede remediar ese problema?

   2. Ubique una condena y piense cuales serían las otras medidas preventi- vas y disuasivas que deberían acompañarla. ¿Es eso posible?